Tolerancia al cambio la ‘receta’ de un producto exitoso

Tolerancia al cambio la ‘receta’ de un producto exitoso

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Por: Robert Hart, Editor de Publicaciones

TRACC – basado en una presentación de

Alejandro Arenas en una

Conferencia TRACC

La caí­da de las ventas de Kellogg's Special K hizo que se decidiera dar más vigor a la marca,

mejorando la receta y, con ello, el sabor del producto. Dos semanas después de llevar a cabo

el ejercicio kaizen, el producto superó sus objetivos en producción, innovación y ventas.

Special K llevaba 12 años en el mercado y las ventas habí­an estado cayendo durante un periodo de tres años, acumulando un

descenso total de 17%. Esta caí­da era signo de que, para renovar el vigor de la marca, el mercado requerí­a innovaciones del producto.

Por lo tanto, se tomó la decisión de cambiar la base del cereal Special K del arroz a una combinación de trigo y arroz para mejorar el sabor y el gusto. La nueva receta fue bien recibida en los grupos focales de clientes, por lo que el cambio estaba listo para ponerse en marcha.

Sin embargo, una modificación de esta magnitud no estaba libre de desafí­os. Para empezar, el cambio requerí­a una sustanciosa inversión de capital en el área de procesamiento, de aproximadamente un millón de dólares, e implicaba una total transformación, desde las materias primas hasta el producto terminado en la sección de envasado.

En segundo lugar, para que durante el proceso el producto no perdiera la cuota de mercado que poseí­a, era importante tener la seguridad de que cuando comenzara la nueva producción, las existencias anteriores debí­an retirarse y sustituirse inmediatamente por el nuevo producto, para que ningún establecimiento tuviera vací­os los estantes. El cambio instantáneo hací­a que el reto fuera mucho más exigente, sin margen de error.

Para asegurarse de que el reemplazo a la nueva producción se realizaba sin problemas, el equipo de la sección de manufactura acordó un volumen objetivo diario y así­ tení­a la seguridad de que habí­a suficiente producto para responder a la demanda. Al final de la primera semana, era evidente que no podí­an cumplir sus objetivos de volumen y que habí­a que actuar rápidamente para poder atender la fecha lí­mite de disponibilidad en los estantes.

Plan de acción

Con la enorme inversión de capital que requerí­a la nueva producción, se veí­an afectados los departamentos de producción, mantenimiento e ingenierí­a, pero aun así­ seguí­an trabajando de manera aislada. Este enfoque fragmentado era la causa de que no se alcanzaran los objetivos de producción. Aunque los departamentos trabajaban duro, no se comunicaban con los demás y el resultado era que cada uno

de ellos culpaba al siguiente de no cumplir los objetivos.

Alejandro Arenas, gerente de Operaciones, tení­a la responsabilidad de guiar los equipos de la lí­nea de producción hacia el éxito; pensó que la mejor manera de rectificar la situación con rapidez consistí­a en realizar un ejercicio kaizen. La primera decisión importante que tomó en este sentido fue la de no participar él mismo en el equipo kaizen.

Alejandro designó a un lí­der de equipo de proyecto, con ideas innovadoras y que podí­a influir positivamente en los demás. Su rol en el kaizen resultó ser indirecto, orientando a la cabeza del equipo de manera que sus miembros pudieran trabajar con un lí­der que en esencia era uno de sus compañeros. El primer reto del lí­der del equipo de proyectos era romper el paradigma de que los equipos y los departamentos ya sabí­an todo lo que necesitaban saber. Dado el carácter eminentemente técnico de los trabajos de producción e ingenierí­a, los equipos no veí­an la necesidad de reunirse para hablar de lo que creí­an que ya sabí­an.

Se eligió un equipo multidisciplinario en el que habí­a representantes de operaciones, mantenimiento, ingenierí­a, consultores de TRACC, mejora continua y finanzas. Todos los miembros de este equipo de proyecto kaizen participaron en la implementación piloto de TRACC, por lo que ya estaban familiarizados con la filosofí­a K-Lean.

"En ese momento, nuestra puntuación de implementación de TRACC era 1,66 y pensamos que serí­a muy útil usar los planteamientos fundamentales de TRACC como base del kaizen, porque la filosofí­a K-Lean de TRACC ya habí­a cambiado la manera como los empleados ven los procesos", relata Arenas.

Dado que, por su naturaleza, la lí­nea de producción requiere un intenso consumo de capital, el kaizen tení­a dos aspectos: en primer lugar, el equipo realizó un análisis de estado final y, después, un ejercicio SMED para estabilizar la lí­nea de procesamiento y que mantuviera un volumen uniforme. Uno de los principales factores causantes del problema eran los paros de las máquinas: una cinta transportadora de la lí­nea de procesamiento acumulaba alimento. Los paros se producí­an un dí­a (8-10 horas) por cada siete de producción, de forma que los equipos pudieran limpiar la cinta.

Cuando el equipo comenzó a pensar conjuntamente, el aprendizaje fue exponencial. Los ingenieros pudieron conocer problemas

concretos de las máquinas directamente de la mano de los operadores y, después, usar sus conocimientos técnicos para aportar soluciones. Juntos encontraron un nuevo tipo de cinta transportadora a la que no se pegaban los alimentos. Cuando la descubrieron, rediseñaron todas las cintas transportadoras de todas las lí­neas de producción, acortando así­ los tiempos de limpieza y los paros de la maquinaria.

Arenas explica su decisión: "Además de las evidentes ganancias en eficiencia de la maquinaria, este ejercicio kaizen serví­a a otro importante fin: el proceso por el que los miembros del equipo multidisciplinario pensaban conjuntamente para solucionar problemas rompió con el paradigma de que los equipos no podí­an aprender nada de los otros. Después de este ejercicio, los equipos ya no se consideraban como departamentos independientes con tres funciones laborales distintas, sino como un equipo multidisciplinario que perseguí­a un objetivo común y que podí­a conseguir mejores resultados trabajando coordinadamente. Ahora comprenden cómo se relacionan sus roles entre sí­ y buscan continuamente maneras de mejorar el sistema". Este esfuerzo en equipo se convirtió en el nuevo modo de hacer su trabajo.

Las ventas crecieron 30%

En la segunda semana de producción (la primera semana del ejercicio kaizen), la lí­nea consiguió producir la cantidad de producto marcada como objetivo solo dos dí­as de esa semana. Para la tercera semana de producción, todos los dí­as alcanzaban los objetivos establecidos. Los equipos siguieron reuniéndose para realizar mejoras y ajustes menores y hacer que estos volúmenes de producción fueran sostenibles. El resultado fue que se sacara a tiempo el nuevo producto al mercado, según la programación, sin que ni una sola tienda dejara de poner Special K en los estantes durante el cambio.

La planta alcanzó sus objetivos de producción y las ventas aumentaron en un 30%, una cifra que se mantuvo durante un año. La planta de Querétaro funcionaba tan bien que se le encargó que produjera no solo para México, sino también para Latinoamérica. Special K sigue siendo una de las cinco principales marcas en México.


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