Modelo AAA: La nueva generación del conocido proceso de innovación de productos

¿Cómo las empresas lí­deres están reinventando sus modelos de planeación para lanzar productos innovadores?

Cada año se lanzan 30.000 productos nuevos, de los que un sorprendente 80% fracasa. En el sector de la alimentación, esta tasa oscila entre el 70 y el 80%2 En muchas ocasiones, la principal razón de este fracaso es la falta de preparación. Las empresas dedican tanto tiempo, recursos y esfuerzos a diseñar y fabricar nuevos productos, que suelen relegar la no menos importante tarea de prepararse para su comercialización hasta que ya es demasiado tarde. Así­ pues, el problema no es de respuesta del mercado sino de comercialización, de mercadeo y, por consiguiente, tiene solución. Los crí­ticos del modelo aducen su linealidad, rigidez y exceso de planeación como motivos para no usarlo en proyectos innovadores o más dinámicos. Otros argumentan su falta de flexibilidad, burocracia y falta de experimentación. Aunque estas crí­ticas se deben en parte a una deficiente implementación del modelo, y pese a que las versiones más recientes del mismo corrigieron varias deficiencias, las carencias persistí­an. La constante evolución del mercado y las cambiantes necesidades del cliente llevaron a varias empresas lí­deres –como Nestlé, Kellogg's o Kraft, por citar a algunas de nuestro campo- a rediseñar y adaptar sus sistemas de idea a lanzamiento para responder adecuadamente. De esta manera surgió un proceso más ágil y dinámico que ofrece mayor simplicidad, rapidez y flexibilidad, conocido como sistema AAA (por Ágil, Adaptable y Acelerado). Analicemos estos puntos con más detalle:

• Ágil:

  Esta nueva generación del sistema integra los métodos de desarrollo de Agile, desarrollados en la industria informática y descritos en el Manifiesto por el desarrollo ágil de software3. Agile desglosa el proceso de desarrollo en breves tramos o sprints graduales, con planificación mí­nima y duración de 1 a 4 semanas. Los sprints inician con una reunión para definir los objetivos del mismo y elaborar un plan de tareas (backlog); cada dí­a del sprint se celebra una reunión matinal informal (scrum), en la que se analizan las metas del dí­a y lo que se logró la ví­spera. Los sprints no generan los reportes o presentaciones habituales sino que en ellos se presenta una versión operativa del producto (diseño, modelo o prototipo) destinado a ser mostrado a las partes interesadas. Leyendo esto podrá pensar que en nuestro campo –el de la alimentación- los productos o entregables de cada sprint no son tan claros como, p.ej., en la industria informática, donde puede ser un código de software ejecutable. La respuesta consiste en redefinir el concepto de "sprint terminado", presentando un resultado tangible de la labor efectuada durante dicho sprint, ante lo que el cliente responde y que la gerencia ve: una nueva receta, una animación digital, un modelo virtual… El objetivo es superar obstáculos y obtener aprendizajes antes de proceder con la siguiente compuerta.

Los sprints inician con una reunión para definir los objetivos del mismo y elaborar un plan de tareas (backlog); cada dí­a del sprint se celebra una reunión matinal informal (scrum).

• Adaptable:

  Las principales crí­ticas que se le hacen al método es su ausencia de flexibilidad para responder adecuadamente a la velocidad con la que se producen los cambios en la actualidad. Tradicionalmente el proyecto de un producto nuevo se emprendí­a partiendo de una serie de premisas inmutables sobre las necesidades o deseos del cliente. Hoy en dí­a, la evolución constante del mercado y las continuas aportaciones del cliente obligan a realizar modificaciones constantes al concepto original del producto. La idea de unas especificaciones "fijas" de producto se ha vuelto obsoleta en la actualidad. Para poder lidiar con el flujo incesante de información, los equipos aplican el desarrollo en espiral, formado por iteraciones o bucles, diseñados para validar el producto con los clientes en una fase inicial, de forma económica y frecuente. La idea subyacente es que, a menudo, los clientes no pueden expresar lo que desean o lo que necesitan hasta que lo ven, lo cual es particularmente cierto con los productos más innovadores. El objetivo es crear un caso de negocio y presentar al cliente lo que se conoce con el neologismo de "protocepto" -fusión de las palabras "prototipo" y "concepto"- para que éste lo vea, lo valore y exprese su opinión sobre el mismo para su revisión (lo que constituye los elementos de la espiral: "Construir-Probar-Retroalimentar- Revisar"). De esta manera, aunque el producto no esté plenamente definido al ingresar en la fase de desarrollo, irá modificándose y evolucionando progresivamente con la retroalimentación del cliente, adaptándose a medida que se realizan evaluaciones y pruebas. En este nuevo sistema de compuertas, las acciones y los entregables de cada etapa son exclusivos de cada proyecto, estando definidos por el contexto, lo cual demuestra su flexibilidad. Así­, proyectos diferentes, unos bien definidos desde el principio frente a otros con incertidumbres- requerirán actividades diferentes en cada etapa, distintos entregables en cada compuerta y persidad de criterios a la hora de continuar con ellos o no en las compuertas. Esto difiere en gran medida del enfoque tradicional de "talla única" empleado en el desarrollo de nuevos productos, con medidas, tareas y entregables estandarizados para todos los proyectos, con independencia del tamaño o tipo del proyecto y de los riesgos del mismo.

• Acelerado:

  Posiblemente la mejora más valiosa en esta etapa del sistema sea que los proyectos de desarrollo, sobre todo los proyectos grandes, dispongan de los recursos adecuados y cuenten con un equipo multifuncional, dedicado en exclusiva, para agilizar la velocidad de comercialización. A tal fin, asegurándose de que la cantidad de proyectos en la cartera sea compatible con los recursos disponibles y evitando así­ que los miembros del equipo del proyecto estén sometidos a una presión excesiva. El nuevo sistema de compuertas aplica métodos Lean Six-Sigma o magros, como el análisis de corrientes de valor, para eliminar la burocracia y las actividades innecesarias, lo que responde a uno de los principios de Agile: "La simplicidad, entendida como el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial". Además, algunas empresas lí­deres llevan a cabo una revisión posterior al lanzamiento del producto, en la que se incluyen los resultados económicos, así­ como los errores y aciertos del proyecto, a fin de que el próximo salga aún mejor.

Otros métodos de acelerar los proyectos con el sistema de innovación son:

• Actividades concurrentes: las actividades de las etapas se superponen e incluso las mismas etapas se superponen a veces. En este nuevo modelo, la noción clásica de "etapa" en la que se deben completar ciertas tareas antes de pasar a la siguiente es menos relevante.
• Aportar mayor nitidez al fuzzy front-end o fase previa al inicio de planeación. El énfasis aquí­ permitirá delimitar debidamente el proyecto, identificando tempranamente sus principales riesgos e incógnitas para evitar problemas posteriores, ahorrando tiempo y recursos.  
• Apoyo de sistemas (TI): ciertos proveedores lí­deres de software han desarrollado productos destinados a apoyar, reducir el trabajo y acelerar el proceso. Dichas herramientas permiten administrar proyectos, diligenciar documentos, realizar seguimiento a proyectos, administrar recursos o el portafolio, e incluso capturar y manejar ideas.  

Aunque sus beneficios potenciales son atractivos, también es cierto que el proceso de aplicación puede resultar abrumador. Los mayores desafí­os son el escepticismo de la gerencia y obtener los recursos para aplicar el nuevo modelo. No obstante, los retos pueden manejarse convenciendo a la gerencia y adoptando un proceso transparente que permita construir sobre lo ya aprendido. Las firmas que adoptan el modelo AAA y asignan los recursos necesarios, se benefician de una mayor productividad de investigación y desarrollo, tiempos más rápidos en llegar al mercado y lanzamientos con mejor desempeño. Así­ que, ¿qué espera para rediseñar su sistema de idea de lanzamiento adoptando alguno de los métodos aquí­ citados y lograr un sistema más ágil, adaptable y acelerado?

Por: Carlos Salazar, Managing Director SGI Latin America - VC Andean Region