El ascenso de SABMiller a la excelencia mundial cervecera

Cada minuto de cada dí­a, más de 140,000 botellas de cerveza SABMiller se consumen en todo el mundo. Este gigante de la industria cervecera mundial necesita producir cerveza a un ritmo dominante. produce más de 200 marcas en más de 80 paí­ses con un volumen combinado de ventas de más de 8.5 millones de hectolitros. Ed Koch, en esta entrevista revela cómo SABMiller - ahora parte de AB InBev - logró escalar y sostener con notable éxito la mejora continua a nivel mundial.

Tradicionalmente, la excelencia en la fabricación y la mejora continua han sido tratadas como proyectos enfocados en mejoras de eficiencia y costos en plantas de producción inpiduales, donde las culturas y sistemas heredados han dificultado la construcción de capacidades para anclar y sostener la mejora de desempeño en toda la red de manufactura. En contraste, SABMiller implementó un enfoque y un marco estandarizado para la mejora continua del desempeño que se extendí­a más allá de los enfoques tradicionales de la mejora. Pero ¿cómo lograron escalar y sostener la mejora continua del desempeño a nivel global? "Los retos clave", según Ed, "eran similares a cualquier multinacional, tales como garantizar claridad alrededor de objetivos comunes, alinear y motivar a la gente a lograr resultados extraordinarios para la organización y asegurar y retener talento". "Logramos dominar esto mediante el establecimiento de responsabilidades a través de una creencia en la gente. La gestión del desempeño, como núcleo de nuestra cultura y nuestras formas de trabajo, es la forma de gestionar el desempeño de equipos e inpiduos de acuerdo las metas a través de la responsabilidad personal. UN íšNICO SISTEMA PARA TOMAR LA MEJORA CONTINUA AL SIGUIENTE NIVEL Fue a finales de los años noventa cuando el liderazgo de SABMiller estableció un ambicioso objetivo de ser el lí­der de la industria en todas las categorí­as. Para alcanzar este objetivo y llevar la Gestión Total de la Calidad y la estrategia Lean al siguiente nivel, se necesitaba una estrategia, un nuevo enfoque. El resultado fue el establecimiento de un sistema único orientado al desarrollo de un enfoque de mejora continua de la planta y a la creación de ví­nculos con la cadena de suministros de extremo a extremo. Este sistema -en donde se utilizó la Solución TRACC desarrollada por CCi para construir capacidades internas y replicar prácticas y aprendizajes sostenibles de mejora continua- se convirtió en el precursor de lo que se conoce hoy como el "SABMiller Manufacturing Way", o el Camino de la Manufactura de SABMiller, mismo que sirvió como base dentro de la excelencia en manufactura. El "Camino de la Manufactura" está basado en 4 elementos: 1 ALCANCE Y CRITERIOS Este es el contexto utilizado por la organización para definir el pensamiento y la estrategia a largo plazo. 2 MODELO ORGANIZATIVO Teniendo en cuenta las persas complejidades de una operación especí­fica, este elemento se centra en habilidades y roles especí­ficos requeridos en todos los niveles de una operación, desde el trabajador funcional hasta la dirección, para proporcionar resultados óptimos 3 ADQUISICIí“N DE COMPETENCIAS Y CREACIí“N DE CAPACIDADES í‰stas comprenden habilidades y estructuras de liderazgo necesarias para impulsar las mejores prácticas y permitir una capacidad de mejora sostenible. 4 PRÁCTICAS DE TRABAJO ESTANDARIZADO SABMiller priorizó 11 prácticas de trabajo para la manufactura de clase mundial: 5S, trabajo en equipo, medición y control de desempeño, mejora enfocada, mantenimiento autónomo, gestión de activos, gestión de calidad, flexibilidad de manufactura, gestión de salud y seguridad, liderazgo y gestión del cambio y gestión ambiental. IMPLEMENTACIí“N SABMiller adopta un enfoque de tres etapas para implementar y mantener el "Camino de la Manufactura". Etapa 1: Preparación "Esta es la etapa más crucial y difí­cil de la implementación", señala Ed. "Se centra en el diseño organizacional y la alineación de múltiples papeles funcionales para establecer estabilidad y fiabilidad, y crear una lí­nea de base para resultados futuros en la industria manufacturera". Una evaluación de madurez de las 11 prácticas de trabajo inpiduales dentro de un sitio se lleva a cabo con una herramienta desarrollada internamente llamada Evaluación Global de la Manufactura (GEM, por sus siglas en inglés). Esta herramienta tiene sus raí­ces en el Sistema de Mejoras Integrales TRACC, un, marco de mejora estandarizado y replicable que ofrece resultados de mejora de negocio sostenibles a través de las mejores prácticas y mejora de procesos de trabajo. TRACC se utilizó inicialmente para comenzar las implementaciones en mercados selectos (dos a tres años). GEM es la base para el benchmarking de la madurez de desempeño actual - un importante aporte al plan de excelencia operacional - y se correlaciona con un conjunto de indicadores clave de desempeño (KPIs) que representa la producción de SABMiller a escala global. Estos KPIs están alineados a través de los principales dominios funcionales de calidad, costo, productividad y sostenibilidad, incluyendo los procesos de gestión del modelo SCOR de Planificación, Manufactura y Entrega para la cadena de suministro. Etapa 2: Fundacional En esta etapa, se hace hincapié en la alineación de las actividades internas de la cadena de suministros dentro de un sitio mediante el despliegue de las capacidades y competencias particulares que se convierten en una base para la mejora continua a lo largo del tiempo. Para ello, un sitio se pide en equipos de trabajo naturales (tales como embotellado, envasado y mantenimiento) para que las capacidades básicas (5S, lean y seguridad) y las prácticas básicas de trabajo (mantenimiento y calidad), que fueron identificadas para su mejoramiento durante la evaluación de madurez inicial, puedan ser implementadas. Además, SABMiller utiliza un enfoque riguroso de "Capacitación de Instructores", basado en la metodologí­a TRACC, para desarrollar aptitudes y competencias especí­ficas que ayudarán a impulsar la colaboración y el aprendizaje entre los trabajadores funcionales. Esto es crí­tico para las funciones inpiduales y de equipo. El despliegue de procesos de trabajo nuevos o mejorados también contribuye a la reducción de pérdidas y a las ganancias de eficiencia establecidas en la evaluación de madurez inicial. Etapa 3: Aumentar la excelencia Las capacidades a nivel de sitio se extienden a la cadena de valor e incorporan a las partes interesadas externas, tales como proveedores y clientes. El enfoque en esta etapa es la mejora equilibrada en todos los aspectos de la oferta de productos. En operaciones de paí­ses donde hay mayores grados de madurez, se pueden incluir los clientes finales y las funciones de almacenamiento. "Ha habido una gran mejora en América Latina, en toda Europa, y en África e India también. En muchos mercados, esto es particularmente impresionante, ya que algunas de las fábricas funcionan muy eficientemente con equipos antiguos ", añade Ed. "Para SABMiller, esta fase está en curso", afirma Ed. "Cada cervecerí­a tiene un papel dedicado al Camino de la Manufactura. Además, el liderazgo de la compañí­a evalúa continuamente la madurez de GEM en sus operaciones para comprender las interdependencias funcionales y las oportunidades de mejora del desempeño. Un requisito fundamental es mantener la alineación de los resultados de manufactura con la cadena de suministros de extremo a extremo".