Así enfrentan las empresas de food service la caída en venta

Así enfrentan las empresas de food service la caída en venta

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Por: Edwin Caicedo, Periodista IAlimentos                                                                                              Joan H. Bocanegra Gutiérrez, Editor IAlimentos La pandemia del COVID-19 ha hecho estragos en la economí­a global. Desde su llegada las cadenas productivas se han visto cortadas, afectando así­ a proveedores de insumos, productores, mayoristas, minoristas y, en general, a una gran cantidad de empresas que han tenido que enfrentar esta enfermedad de una forma distinta: reinventándose para poder sobrevivir. En Colombia, las compañí­as de Food Service han sido de las más afectadas, pues han tenido inclusive que empezar desde cero, para recuperar el mercado perdido a causa de la pandemia. Estas empresas que dependen en su mayorí­a del consumo y producción de restaurantes y espacios institucionales han visto cómo el cierre u operación a menor nivel de estos, por las estrictas medidas de cuarentena, disminuye sustancialmente su demanda. En el paí­s, desde el pasado 24 de marzo, se decretó la cuarentena generalizada. Por más de dos meses colegios y universidades han operado de manera virtual, mientras que hoteles, catering de eventos y aerolí­neas han parado su producción por completo, lo que ha llevado a que el consumo se vaya a pique. Las plataformas de domicilios han funcionado como un aliado para que los restaurantes y cafeterí­as puedan seguir ofreciendo sus servicios, pero sin que aún exista un punto de equilibrio, pues al haber menos personas empleadas los pedidos también han disminuido. "Estoy trabajando a un 20 % - 25 %. De mis clientes antiguos, ninguno me está comprando. Yo empecé mi negocio este mes desde cero, porque no le estamos ven­diendo ni a los restaurantes, clí­ni­cas, iglesias y colegios, porque todo está cerrado", explicó Juan Fran­cisco Mosquera, propietario de Go-Go-Green S.A.S., una empresa que comercializa bebidas naturales de limón y jugo de naranja envasados. Mosquera, cuya empresa ven­dí­a entre un 70 % a 75 % de su producción a colegios de Bogotá, como el Marymount, el Gimnasio Moderno y el Gimnasio Femenino, entre otros, ha tenido que apostarle ahora al retail, a las redes sociales y a las alianzas con otras empresas de food service para poder comer­cializar sus bebidas en conjunto con otros alimentos. Según cuenta, este año se habí­a dedicado a entrar a otros colegios donde no tení­a presencia, pero con el cierre de escuelas y las pre­visiones a futuro, lo que él ve es que, al menos durante el 2020, todo el negocio tiene que cam­biar. Entre sus planes para lo que resta del año están potenciar las ventas en tiendas y comercios pe­queños, incrementar y persificar los productos que comercializan, para poder así­ vender no solo li­monadas sino combos que inclu­yan otros comestibles, y apostarle al cliente final. "Me dediqué exclusivamente al tema institucional, porque uno cree que un colegio de toda la vida estará siempre allí­. Uno no se imagina que este tipo de cosas puedan suceder y en este mo­mento estamos muertos. Entonces dejé mucho cliente natural suelto, clientes pequeños que, como no me facturaban mucho, los dejé perder y esos son los que en este momento me estarí­an dando esta­bilidad económicamente", destaca el empresario, que asegura, que si pudiese dar un consejo de lo que ha aprendido durante la pandemia serí­a: persificar en productos y tener distintas opciones de comer­cialización. Para Carlos Lozano, gerente ge­neral de Huevos Santa Reyes, el sector horeca, al menos por ahora, "no va a funcionar". La compañí­a, que durante los últimos años le habí­a apostado a aumentar su participación en ventas institucio­nales con sus productos especia­lizados, habí­a logrado conseguir hasta un 20 % de su total en ven­tas a través de este canal. El directivo señala que, me­diante la venta de huevo lí­quido pasteurizado, lograron llegar a Crepes & Waffles y muchas de ser­vicios de catering para aerolí­neas, además con un énfasis especial en restaurantes con oferta de "brunch dominical", que es lo que habí­an visto vení­a creciendo fuertemente como una alternativa a los desa­yunos convencionales y que, al menos en Bogotá, estaba teniendo mucha aceptación. Sin embargo, con la llegada de la pandemia, del total de ventas institucionales tuvieron apenas un 5 %, por lo que buscaron ayudar a sus clientes con plazos y ma­nejo de cartera para pagos, encon­trando equilibrio en otros espacios de comercialización, como el canal industrial y el retail. "Nosotros somos una empresa multicanal: atendemos retail, tene­mos punto de venta propio, ventas a domicilio en Bogotá y el resto del paí­s, y ventas institucionales. No­sotros siempre hemos buscado un equilibrio entre todos los canales y vimos que la demanda se fue muy fuerte a los hard discounts porque la gente empezó a cocinar en casa. Y en este momento hemos balanceado con eso", asegura. Lozano dice ver con gran preocupación lo que se viene a futuro y que, aunque saben que son un producto de la canasta básica, igual han tenido que reinventar la manera en la que llegan al consumidor final para seguir sosteniendo sus ventas, debiendo acelerar procesos que tení­an planeados, pero no ejecutados, como los domicilios. "Lo cierto es que nunca en mi vida, en mis más de 40 años de gerencia habí­a vivido una época de incertidumbre tan grande como la tenemos hoy. Ni siquiera en el año 98, cuando este paí­s, entre comillas, era totalmente inviable. En aquel entonces habí­a riesgo, pero nunca incertidumbre, hoy hay incertidumbre porque nuestras máquinas se pararon, porque muchos canales no funcionan, porque el entretenimiento no funciona", puntualizó. Por su parte, Fernando Núñez, director y gerente de Productos Andalucí­a, ha visto en los domicilios en edificios y las tiendas de barrio un mercado para recuperar lo perdido. Antes de la pandemia su empresa que produce y comercializa productos lácteos como yogures, quesos y dulce de leche, recibí­a del canal institucional el 70 % de las ventas totales, con ventas a colegios como el San Viator en Bogotá y el Centro Italiano; pastelerí­as como Nicolukas y Endulza tu paseo; y restaurantes como Amartti, Pravda o Luna. Ahora que sus ventas han bajado a apenas un 30 %, Núñez ha entrado a otros espacios en los que no tení­a participación. "Yo no tení­a tienda a tienda, ni supermercado y me ha tocado crecer mucho más en ese nicho. Estoy tratando de abrir ese mercado que no tení­a para suplir todo lo que tení­a en institucional. Y estoy migrando a domicilios por sectores en edificios", señala. Además, las redes también han sido un aliado vital, pues a través de ellas el empresario hace semanal­mente videos de recetas que enví­a a sus clientes, para que estos se motiven a comprar sus productos e intenten prepararlas en casa. "Todos los dí­as toca reinventarse porque en la medida que el gobierno cambia las polí­ticas o los lineamientos, así­ mismo toca adaptarse a lo que está pasando", asegura. Por ahora, su preocupación está puesta en los dos créditos que tiene ante una entidad bancaria y aunque los logró detener por tres meses, deberá conseguir la caja suficiente para volver a tener una estabilidad financiera que le permita solventar todos sus costos y gastos. Núñez asegura que, al final, lo más gratificante es saber que los 16 empleados que hacen parte de su empresa siguen actualmente vinculados. "Con lo que estoy haciendo no estoy obteniendo ganancia, pero mi satisfacción está en tener a estas madres cabezas de familia empleadas y me parece que con eso estoy haciendo paí­s", dice. Vea acá "Food service: historias de resiliencia", nuestro minidicoumental con estas tres historias. https://www.youtube.com/watch?v=HCqaw8QEn_w&t=16s

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