La caída de las ventas de Kellogg’s Special K hizo que se decidiera dar más vigor a la marca, mejorando la receta y, con ello, el sabor del producto. Dos semanas después de llevar a cabo el ejercicio kaizen, el producto superó sus objetivos en producción, innovación y ventas.

Special K llevaba 12 años en el mercado y las ventas habían estado cayendo durante un periodo de tres años, acumulando un descenso total de 17%. Esta caída era signo de que, para renovar el vigor de la marca, el mercado requería innovaciones del producto.

Por lo tanto, se tomó la decisión de cambiar la base del cereal Special K del arroz a una combinación de trigo y arroz para mejorar el sabor y el gusto. La nueva receta fue bien recibida en los grupos focales de clientes, por lo que el cambio estaba listo para ponerse en marcha.

Sin embargo, una modificación de esta magnitud no estaba libre de desafíos. Para empezar, el cambio requería una sustanciosa inversión de capital en el área de procesamiento, de aproximadamente un millón de dólares, e implicaba una total transformación, desde las materias primas hasta el producto terminado en la sección de envasado.

En segundo lugar, para que durante el proceso el producto no perdiera la cuota de mercado que poseía, era importante tener la seguridad de que cuando comenzara la nueva producción, las existencias anteriores debían retirarse y sustituirse inmediatamente por el nuevo producto, para que ningún establecimiento tuviera vacíos los estantes. El cambio instantáneo hacía que el reto fuera mucho más exigente, sin margen de error.

Para asegurarse de que el reemplazo a la nueva producción se realizaba sin problemas, el equipo de la sección de manufactura acordó un volumen objetivo diario y así tenía la seguridad de que había suficiente producto para responder a la demanda. Al final de la primera semana, era evidente que no podían cumplir sus objetivos de volumen y que había que actuar rápidamente para poder atender la fecha límite de disponibilidad en los estantes.

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Plan de acción

Con la enorme inversión de capital que requería la nueva producción, se veían afectados los departamentos de producción, mantenimiento e ingeniería, pero aun así seguían trabajando de manera aislada. Este enfoque fragmentado era la causa de que no se alcanzaran los objetivos de producción. Aunque los departamentos trabajaban duro, no se comunicaban con los demás y el resultado era que cada uno de ellos culpaba al siguiente de no cumplir los objetivos.

Alejandro Arenas, gerente de Operaciones, tenía la responsabilidad de guiar los equipos de la línea de producción hacia el éxito; pensó que la mejor manera de rectificar la situación con rapidez consistía en realizar un ejercicio kaizen. La primera decisión importante que tomó en este sentido fue la de no participar él mismo en el equipo kaizen.

Alejandro designó a un líder de equipo de proyecto, con ideas innovadoras y que podía influir positivamente en los demás. Su rol en el kaizen resultó ser indirecto, orientando a la cabeza del equipo de manera que sus miembros pudieran trabajar con un líder que en esencia era uno de sus compañeros.

El primer reto del líder del equipo de proyectos era romper el paradigma de que los equipos y los departamentos ya sabían todo lo que necesitaban saber. Dado el carácter eminentemente técnico de los trabajos de producción e ingeniería, los equipos no veían la necesidad de reunirse para hablar de lo que creían que ya sabían.

Se eligió un equipo multidisciplinario en el que había representantes de operaciones, mantenimiento, ingeniería, consultores de TRACC, mejora continua y finanzas. Todos los miembros de este equipo de proyecto kaizen participaron en la implementación piloto de TRACC, por lo que ya estaban familiarizados con la filosofía K-Lean.

En ese momento, nuestra puntuación de implementación de TRACC era 1,66 y pensamos que sería muy útil usar los planteamientos fundamentales de TRACC como base del kaizen, porque la filosofía K-Lean de TRACC ya había cambiado la manera como los empleados ven los procesos”, relata Arenas.

Dado que, por su naturaleza, la línea de producción requiere un intenso consumo de capital, el kaizen tenía dos aspectos: en primer lugar, el equipo realizó un análisis de estado final y, después, un ejercicio SMED para estabilizar la línea de procesamiento y que mantuviera un volumen uniforme.

Uno de los principales factores causantes del problema eran los paros de las máquinas: una cinta transportadora de la línea de procesamiento acumulaba alimento. Los paros se producían un día (8-10 horas) por cada siete de producción, de forma que los equipos pudieran limpiar la cinta.

Cuando el equipo comenzó a pensar conjuntamente, el aprendizaje fue exponencial. Los ingenieros pudieron conocer problemas concretos de las máquinas directamente de la mano de los operadores y, después, usar sus conocimientos técnicos para aportar soluciones. Juntos encontraron un nuevo tipo de cinta transportadora a la que no se pegaban los alimentos. Cuando la descubrieron, rediseñaron todas las cintas transportadoras de todas las líneas de producción, acortando así los tiempos de limpieza y los paros de la maquinaria.

Arenas explica su decisión:

Además de las evidentes ganancias en eficiencia de la maquinaria, este ejercicio kaizen servía a otro importante fin: el proceso por el que los miembros del equipo multidisciplinario pensaban conjuntamente para solucionar problemas rompió con el paradigma de que los equipos no podían aprender nada de los otros. Después de este ejercicio, los equipos ya no se consideraban como departamentos independientes con tres funciones laborales distintas, sino como un equipo multidisciplinario que perseguía un objetivo común y que podía conseguir mejores resultados trabajando coordinadamente. Ahora comprenden cómo se relacionan sus roles entre sí y buscan continuamente maneras de mejorar el sistema”.

Este esfuerzo en equipo se convirtió en el nuevo modo de hacer su trabajo.

Las ventas crecieron 30%

En la segunda semana de producción (la primera semana del ejercicio kaizen), la línea consiguió producir la cantidad de producto marcada como objetivo solo dos días de esa semana. Para la tercera semana de producción, todos los días alcanzaban los objetivos establecidos.

Los equipos siguieron reuniéndose para realizar mejoras y ajustes menores y hacer que estos volúmenes de producción fueran sostenibles. El resultado fue que se sacara a tiempo el nuevo producto al mercado, según la programación, sin que ni una sola tienda dejara de poner Special K en los estantes durante el cambio.

La planta alcanzó sus objetivos de producción y las ventas aumentaron en un 30%, una cifra que se mantuvo durante un año. La planta de Querétaro funcionaba tan bien que se le encargó que produjera no solo para México, sino también para Latinoamérica. Special K sigue siendo una de las cinco principales marcas en México.

TRACC conferencia

Por: Robert Hart, Editor de Publicaciones

TRACC – basado en una presentación de Alejandro Arenas en una Conferencia TRACC